Foxconn – Produção do Ipad – Vídeo

Vídeo gravado dentro da fábrica da Foxconn com a linha de produção do Ipad.

Ótimo vídeo para visualizar diversos conceitos do Lean no dia a dia de uma fábrica.

Balanço – Gestão de Projetos

Figura clássica para descrever a Gestão de Projetos

Gemba Walk – Vídeo – Fábrica de Pasta de Dentes

Case famoso sobre a importância de se envolver as pessoas da área operacional na solução de problemas.

Jogo – Lean Bicycle Factory

Coloque a fábrica em ordem
Você é o novo gerente de uma fábrica que precisa de um novo plano! Organizar e moldar a fábrica para fazê-la decolar, e acima de tudo, ser rentável!

Lean é uma nova maneira de pensar
Lean trabalha diversos conceitos ao mesmo tempo. É a nova forma da liderança para gerenciar uma empresa ou administrar uma fábrica. Ele é baseado no Sistema Toyota de Produção é muito bem-sucedido.

Aprender enquanto se diverte
Este é um jogo que vai introduzir conceitos novos do Lean para o jogador, e possuí uma vasta biblioteca de informações sobre Lean. Depois de jogar este jogo, o empregado vai sair mais conscientes sobre as perdas, o que ajuda a trazer novos conhecimentos para o trabalho.


Este slideshow necessita de JavaScript.

Este jogo foi desenvolvido pela Gothia Science Park Project Arena e com a participação das organizações e empresas: University of Skövde, Skaraborgs Sjukhus, IDC West Sweden AB, AB Volvo (gm Volvo Technology and Volvo Techwatch and Business Innovation), Innovatum, Grönlunds Plåt e Ludosity Interactive.

Frases – Solução de Problemas

I have yet to see any problem, however complicated, which, when you looked at it in the right way, did not become still more complicated.

quote Poul Anderson.

Don’t be afraid to take a big step if one is indicated. You can’t cross a chasm in two small jumps.

quote David Lloyd George.

The squeaking wheel doesn’t always get the grease. Sometimes it gets replaced.

quote Vic Gold.

A problem well stated is a problem half solved.

quote Charles F. Kettering.

All progress is precarious, and the solution of one problem brings us face to face with another problem.

quote Martin Luther King Jr..

If the only tool you have is a hammer, you tend to see every problem as a nail.

quote Abraham Maslow.

The important thing in my view is not to pin the blame for a mistake on somebody, but rather to find out what caused the mistake.

quote Akio Morita.

If a problem has no solution, it may not be a problem, but a fact – not to be solved, but to be coped with over time.

quote Shimon Peres.

The best way to escape from a problem is to solve it.

quote Alan Saporta.

I remember, just to show you how stupid I can be — my only defense is that it was late. We were packing these things, everybody in the company and I had this brainstorm as I said to the person next to me, “This packing is killing me! My back hurts, this is killing my knees on this hard cement floor” and this person said, “Yeah, I know what you mean.” And I said, “You know what we need?” my brilliant insight, “We need knee pads!” I was very serious, and this person looked at me like I was the stupidest person they’d ever seen. I’m working for this person? This is great. “What we need is packing tables.” I looked this person and I thought that was the smartest idea I had ever heard. The next day we got packing tables and I think we doubled our productivity. That early stage, by the way of, when we were so unprepared is probably one of the luckiest things that ever happened to us because it formed a culture of customer service in every department of the company.

quote Jeff Bezos.

A disciplined approach to problem solving moves a team from wishful thinking to new knowledge, specific countermeasures, and permanent results.

quote Mary Poppendieck.

the lean manager believes that problem solving is about experimentation by means of plan-do-check-act.

quote James Womack.

No problem can be solved from the same level of consciousness that created it.

quote Albert Einstein.

We cannot solve our problems with the same thinking we used when we created them.

quote Einstein.

“When it comes to building a problem-solving culture, one of the most important traits is being able to surface problems quickly and face them honestly.”

quote Jamie Flinchbaugh.

blame the process not the person. We need to ask, “how did the process allow this to happen?”

quote Brian Joiner.

If you’re not stubborn, you’ll give up on experiments too soon. And if you’re not flexible, you’ll pound your head against the wall and you won’t see a different solution to a problem you’re trying to solve.

quote Jeff Bezos.

Don’t bother people for help without first trying to solve the problem yourself.

quote Colin Powell.

The end of one problem may be the beginning of another.

quote Russell Ackoff.

For solving a surprisingly large and varied number of problems, crowds are smarter than individuals.

quote Michael Shermer.

Some remedies are worse than the disease.

quote Publilius Syrus.

100 Melhores Frases do Deming

The One Hundred Best Deming Quotations

1 Deming’s First Theorem: “Nobody gives a hoot about profit.”
2 Deming’s Second Theorem: “We are being ruined by best efforts.”
3 Information is not knowledge. Knowledge comes from theory.
4 There is an excuse for ignorance, but there is no way to avoid the consequences.
5 You should not ask questions without knowledge.
6 Information is not knowledge. Let’s not confuse the two.
7 There is no knowledge without theory.
8 Our customers should take joy in our products and services.
9 Competition should not be for a share of the market — but to expand the market.
10 If people did not make mistakes, there would be no mistakes.
11 Experience teaches nothing without theory.
12 Three percent of the problems have figures, ninety-seven percent of the problems do not.
13 You do not install knowledge
14 You cannot define being exactly on time
15 A rule should suit the purpose.
16 We must understand variation.
17 Anybody can predict anything.
18 Management does not know what a system is.
19 Have you ever known a golfer who was happy?
20 Without theory we can only copy.
21 We should be guided by theory, not by numbers.
22 Precise optimization is not necessary. It would be too costly.
23 Shrink, shrink variation — to reduce the loss.
24 Understanding variation is the key to success in quality and business.
25 You test to predict.
26 You should not tamper with the process
27 If you do not know how to ask the right question, you discover nothing.
28 You cannot achieve an aim unless you have a method. If someone can make a contribution to the company, he feels important.
29 You do not find knowledge in a dictionary, only information.
30 The merit system will put us out of business.
31 A leader’s job is to help people.
32 Retroactive management emphasizes the bottom line.
33 Management’s job is to optimize the whole system.
34 Judging people does not help them.
35 Management is prediction.
36 Making two people responsible guarantees mistakes.
37 Managing by results only makes things worse.
38 Let us ask our suppliers to come and help us solve our problems.
39 We want best efforts guided by theory.
40 When we cooperate, everybody wins.
41 There is no such thing as a fact.
42 It does not happen all at once. There is no instant pudding.
43 Change the rule and you will get a new number.
44 Ranking. What does it do?
45 Forces of Destruction: grades in school, merit system, incentive pay, business plans, quotas.
46 Innovation comes from the producer — not from the customer.
47 Confusing common causes with special causes will only make things worse.
48 Meeting specifications is not enough.
49 You cannot inspect quality into the product; it is already there.
50 When a worker has reached a stable state, further training will not help him.
51 A man that knows his limitations is one that you can trust.
52 Plants don’t close from poor workmanship, but from poor management.
53 A leader is obligated to make changes in the system of management.
54 Why can’t people work with pride?
55 Innovation comes from people who take joy in their work.
56 It is not necessary to confess past sins.
57 Whenever there is fear, you will get wrong figures.
58 The performance of any individual is to be judged in terms of his contribution to the aim of the system, not on his individual performance.
59 Improve quality, you automatically improve productivity.
60 Best efforts will not substitute for knowledge.
61 The customer invents nothing. New products and new services come from the producer.
62 There is no substitute for knowledge.
63 Quality starts in the boardroom.
64 There is no observation without theory.
65 The transformation can only be accomplished by man. A company cannot buy its way to quality.
66 Management by results is confusing special causes with common causes.
67 A system must be managed. It will not manage itself.
68 You must have a supplier relationship of constant improvement.
69 The process is not just the sum of its parts.
70 A goal without a method is nonsense.
71 Nobody should try to use data unless he has collected data.
72 It is easy to date an earthquake, but not an economic decline.
73 Without theory there is nothing to modify or learn.
74 Everyone is a customer for somebody, or a supplier to somebody.
75 Any manager can do well in an expanding market.
76 Manage the cause, not the result.
77 Without an aim, there is no system.
78 The most important figures for management of any organization are unknown and unknowable.
79 Any two people have different ideas of what is important.
80 They are just doing their best. How do they know?
81 A leader is a coach, not a judge.
82 Zero defects is a super highway going down the tube.
83 We can do something about our problems or continue the way we are.
84 We know what we told him but we don’t know what he heard.
85 People are entitled to joy in work.
86 It’s management’s job to know.
87 Does experience help? No! Not if we are doing the wrong things.
88 Stamping out fires is a lot of fun, but it is only putting things back the way they were.
89 100% inspection will guarantee trouble.
90 Price is not the only cost.
91 A leader knows who is out of the system and needs special help.
92 Our problems is not the Japanese.
93 Managing by results is like looking in the rear-view mirror.
94 If you stay in this world, you will never learn another one.
95 You do not install quality; you begin to work at it.
96 The problem is that most courses teach what is wrong.
97 The transformation will come from leadership.
98 Monetary rewards are not a substitute for intrinsic motivation.
99 We should work on our processes, not the outcome of our processes.
100 If you destroy the people of a company, you do not have much left.

Organização Kaizen

Os termos “Kaizen Pontual”, “Evento Kaizen“ ou “Projeto de Kaizen” são comuns nas empresas. Estamos familiarizados com eles, como a maioria das empresas têm tentado a utilização do Kaizen ou algo similar.

Por que implantar “Kaizens Pontuais”? Por que usar o termo “Projeto de Kaizen”?

A utilização destes termos tem um significado e esta relacionada a maturidade da implantação “Lean” e/ou “TPS”.

Point Kaizen

O “Evento Kaizen” é relacionado a eventos/projetos em uma empresa. São atividades de melhoria contínua, onde os princípios de Lean Manufacturing são aplicados.

“Evento” é o descritivo porque as áreas em que o Lean são aplicadas são independentes e discretas.

Exemplos: Diversos projetos de CCQs nas Diretorias, em que os projetos não estão relacionados uns com os outros.

Assim, temos o “Evento Kaizen”, conforme figura de Hirano*:

Line Kaizen

O próximo passo em uma implantação organizada Lean é o que conhecemos como “Kaizen Linear”.

“Linear”, neste contexto, refere-se a uma propagação organizada das iniciativas Lean/TPS ou dos Eventos Kaizen, para a Linha.

Por exemplo, Kaizen aplicado a um processo (ponto), mas também para o processo a posterior. Esses dois pontos constituem um Kaizen Linear

Plane Kaizen

O próximo passo na maturidade seria ligar várias linhas juntas. Isso que chamado de “Kaizen Plano”.

Ou seja aplicação de projetos de melhoria contínua em várias iniciativas de um mesmo Fluxo de Valor, ou como dizemos na Vale, mesmo macroprocesso.

Conforme diagrama abaixo:

Cube Kaizen

Finalmente, pelo menos de acordo com este modelo, temos o Cubo Kaizen. Cubo Kaizen cubo descreve a situação em que todos os pontos estão ligados e nenhum ponto é desconexo um do outro. Esta seria uma situação em que o TPS/Lean se espalhou por toda uma empresa.

Esse quadro pode parecer como a imagem abaixo:

Assim teremos esta imagem/etapas como a evolução de uma companhia:

Além disso, podemos traçar este modelo contra uma curva de maturidade:


Painel Kamishibai (Kamishibai Board) 5 – Vídeo

Em continuação a série sobre Kamishibai

Vídeo com um ótimo exemplo aplicado em uma indústria.


Painel Kamishibai (Kamishibai Board) 4 – Dicas para Implantação

Continuação sobre o Kamishibai

Este slideshow necessita de JavaScript.

1)Escolha da utilização do Kamishibai:  temos que criar um ambiente favorável para implantação da ferramenta.

Explorar alternativas junto aos supervisores e operadores e escolher a melhor maneira de lembrar e comunicar a conclusão destes checks de rotina.

2)  Escreva a Mão Primeiro: permite que você configure uma placa kamishibai em uma área em 4 horas. Use canetas permanentes de ponta fina e os participantes entrar com as tarefas escritas à mão.

Se você resolver passar para o computador, imprimir e testar levará pelo menos dois dias.

3) Mantenha os checks de tarefas separadas, e as agrupe mais tarde. É importante que  o check deve ser feito todo em tarefas ao longo de um dia de trabalho (e/ou turno).

Deve-se encontrar um equilíbrio para que as tarefas não sejam excessivamente triviais, e que tenha informações suficientes para que não se perca detalhes importantes.

Pedir para que as pessoas reescrevam a lista de checks, com o agrupamento das mesmas conforme o amadurecimento da implantação do mesmo.

4) Tarefas específicas podem ser escrito no cartão ou apenas o numero os cartões e tenha uma lista que corresponda à estas tarefas.

Esta estratégia funciona bem para as equipes de manutenção planejada. A lista de tarefas de manutenção planejada podem variar de semana para semana. Assim poderia ter uma lista de tarefas numeradas fixadas ao lado do Painel Kamishibai.

Os cartões serão implantados com as diferente tarefas (números diferentes) seriam agendadas em dias diferentes da semana. As tarefas que possuem maior impacto e que deveriam ter prioridade no check, podem ser marcadas em negrito ou escrita com uma cor diferente.

5) Usinas, oficinas, armazens, escritórios. Processos de inspeção de bloqueio, 5S, controle de estoque, check de ciclo, check de segurança, DTOs, DTMs, verificação de documentação. Todos os processos podem ser verificados e checados com o Kamishibai Board.

Painel Kamishibai (Kamishibai Board) 3 – Liderança

Em continuação aos posts sobre o Kamishibai.

O objetivo principal do Kamishibai não é pegar as pessoas fazendo algo errado.

Antes de usar o kamishibai uma organização precisa de uma cultura saudável do  “porquê?“ e não uma cultura “quem?”.

Para um gerente, o uso adequado de um kamishibai é treinar os olhos para ver os problemas (desvios do padrão), identificar melhorias, enquanto eles ainda são pequenos, e ensinar os outros a ver e resolver esses problemas.

No kamshibai o processo é tão importante quanto o resultado. Em outras palavras, fielmente completar os checks é tão importante como o resultado da auditoria. O objetivo não é encontrar falhas, embora os problemas certamente deve ser visível, o objetivo é adquirir o hábito de verificar a cada dia.

Kamishibai é uma ferramenta simples que pode ser usada com grande efeito para criar hábitos e comportamentos da unidade.

Possuí um baixo custo, é bem rápido de implementar e traz resultados rápidos.

A utilização da ferramenta também auxilia na implantação do principio Toyota de Genchi Genbutsu (Go and See) para auditorias/checks, além de fazer parte da rotina do “Gemba Walk”.

O kamishibai formaliza, prioriza agenda as verificações a serem feitas no gemba. É uma ferramenta simples e flexível visual para assegurar que os controles necessários estão sendo realizados.

Uma abordagem sistematizada do check do kamishibai como uma rotina minimiza diferença entre dianósticos de diferentes indivíduos, ou a atenção ao detalhe entre diversos níveis de gestores.

Assim os cartões do Kamishibai devem ser utilizados pelos Operadores, Supervisores e Gerentes como rotina. E os mesmos utilizados pelos Gerentes Gerais e Diretores ao realizarem um “Gemba Walk”.

De forma que com o tempo possamos reduzir a variabilidade nos resultados dos checks entre pessoas de cargos e níveis diferentes. Pois assim trabalharíamos com o aumento do nível de percepção de todos.